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 业内资讯 => 德国大众欲与深圳航盛电子公司合作 打印此页】 【返回
发布日期:[2006-8-21]    共阅[2438]次
    作为本土最大的汽车电子企业,航盛电子成为众多国外行业巨头争相合作乃至收购的首选。

  听说博世或者西门子VDO有意收购深圳航盛电子股份有限公司,德国大众坐不住了。趁着访问航盛的机会,大众的代表向航盛总经理杨洪转达了这样的意思:大众公司愿意为航盛提供合作机会,除了在订单上给予相应支持外,还将帮助航盛引进技术,但如果航盛被类似博世这样的国际企业控股,一切免谈。 

  听过大众公司的建议,直觉告诉杨洪,航盛现在的地位很微妙。作为本土最大的汽车电子企业,2005年航盛销售收入15亿元人民币,其中70%来自汽车音响产品,30%来自车载导航、倒车雷达等汽车电子产品,近三年收入增长率达到37%。在国内汽车音响市场,航盛占据30%的份额,产品覆盖90%的车厂。但自从老对手江苏天宝被延锋伟世通收购后,航盛作为中国本土最有实力的汽车电子企业,成为外资收购的热门对象。

  杨洪:低成本优势和快速的服务响应速度让航盛电子迅速发展,走国际化道路和寻求技术研发上的突破是必然的战略选择

  “博世与西门子VDO都是德国大众在汽车电子领域的长期合作伙伴,如果我们再被他们合资了,那大众在价格和服务上就没什么想像空间了。”其实这样想的不光大众一家,2005年杨洪几乎把全球前10大汽车制造企业的代表见了一个遍,感觉只有一个,航盛的机会又来了。

  合作还是被收购

  去年到航盛参观、拜访的客人络绎不绝,这让负责接待的总经理助理老肖忙得不亦乐乎,尤其是安排会议室。航盛的会议室不够用,经常是上一拨客人谈得正高兴,后面一拨已经等在走廊里,有时不得不让等待的客人先参观产品陈列室或办公区,这时也顾不上来的是竞争对手还是合作伙伴了。

  杨洪很清楚让航盛这么“火”的原因。根据汽车工业协会统计,2005年中国汽车电子产品市场规模大约在2500亿元~3000亿元之间,未来将占全球汽车电子市场1/5~1/4的份额。而1993年成立的航盛是目前这个市场里最大的本土企业,航盛拥有一支覆盖国内前20位汽车制造企业的销售网络,产品进入国内90%的车厂,并与绝大部分车厂在研发领域建立了合作关系。按照杨洪的话说,只要有车厂的地方就有航盛的分公司或者销售团队。

  航盛在中国汽车电子市场12年的经验以及目前的市场地位,让那些急于进入中国市场的外资企业垂涎,“都是他们主动找我们,现在是航盛选择合作伙伴。”杨洪的底气很足。2005年年中,航盛与全球10大汽车电子企业之一的法国法雷奥集团成立了合资公司,主要开发倒车雷达、汽车开关等汽车零部件,年底又与印度塔塔集团旗下的塔塔电子签署了合作协议,而与意大利ASK公司以及美国APP公司在汽车电子和轮胎领域的合作也在进行中。

  这么多重量级企业对航盛感兴趣,让杨洪“不知道该高兴还是烦恼”,因为还有一些企业就是冲着吃掉航盛来的,“本来是谈合作,结果谈着谈着就说要收购。”这其中不乏航盛在中国市场的竞争对手。就在2005年,航盛取代了西门子VDO成为一汽大众未来5年汽车音响的主要供应商,这样的结果更激发了西门子VDO想要将航盛揽入怀中的热情。而全球第一大汽车电子企业德国博世也向杨洪展示过这样一份股权合作计划:第一阶段博世与航盛的股权比至少50∶50,发展到一定程度为60∶40,5~10年内把航盛100%兼并。

  “外资企业看重航盛的原因就是中国市场,一旦航盛被收购了,结果就是沦为这些企业的加工厂。”对于这样的结果,杨洪不愿看到,车厂也不愿看到。“被人家控制了就没有了自主权,很多想做的事情没办法做。”杨洪想做的事情就是进入海外市场,现在看来,机会似乎就在眼前。

  就在外资企业纷纷造访航盛,希望通过航盛找到通往中国市场的捷径的时候,杨洪却朝着相反的方向,在海外市场寻求突破口。其实早在几年之前,航盛已经开始与国外整车企业接触,寻找进入汽车全球采购链的机会。“中国企业有成本优势,但要获得车厂的认可很难。”杨洪说。一般来说,一款新车型从最初的立项到进入生产,整个开发阶段大约需要两年左右。而像航盛这样的配套企业,必须跟上车厂的新车开发工作,否则很难在产品质量和性能上得到车厂认可。

  为了能够进入福特的全球采购平台,航盛整整跟了两年,投资了2000多万元,专门为福特准备在2005和2006年推出的新车型搭建了研发平台,并于去年通过了产品测试,成为福特的全球供应商。“只要再拼几年,也许就能做出来了。”杨洪觉得航盛离世界OEM市场已经很近了,在这个关键时刻,他当然不愿放弃航盛。“我们希望在某一领域通过与国际知名企业的合作提升技术水平,但全面合作、在股权上被外方控制甚至交出自主权绝对不可能。”

  其实车厂也在给杨洪压力,“他们也有成本压力,也希望看到有实力的中国供应商参与竞争。”虽然有车厂支持,但杨洪也不会放过任何与博世、西门子VDO这样的国际级企业合作的机会。因为杨洪知道,有一个门槛是航盛必须迈过去的。

  目前各整车厂主要采用博世公司的CAN(Controller Area Network)现场总线通信结构设计控制系统,而这个控制系统中需要“底层通信协议”满足各种软件系统数据交换的需求。由于各个车厂不同车型的“底层通信协议”都是分别定制的,属于“核心机密”,只能通过付技术转让费的形式,在新车研发阶段开放给配套厂商,以配合整车厂对电子系统进行定制开发。

  由于各个车型“底层通信协议”无法通用,这就无形中为新供应商进入车厂设置了最大的障碍,“这就是最大的技术壁垒。”一般来说,汽车电子企业2/3的研发投入都消耗在与底层通信协议有关的软件开发工作中。杨洪希望能够通过与国外厂商合作,利用它们成熟的研发平台,尽快跟上整车厂在新车研发领域的技术趋势。

  最近3年航盛在研发方面的投入每年都在3000万元~5000万元,除了营销网络,航盛与每家车厂都在研发环节对接。按键的力度、音质好坏、背景灯光的颜色,这些细节问题都需要研发团队解决,以满足挑剔的车厂。除此之外,航盛研发工作的另一个重点就是在低成本和稳定性之间寻找平衡点,在保证质量的前提下,降低成本,利用产品性价比打败竞争对手,占领市场。

 低成本之外的成长机会


  5年前,杨洪可能做梦都不会想到,未来有一天他可以拒绝博世的收购要求,而且还能让德国大众愿意为此给航盛提供合作机会。还是在2002年,东风汽车入股航盛,杨洪感激之余,向对方提了一个小小的要求,希望东风汽车未来能够继续给航盛“公平竞争的机会”。

  “好像一谈到中国企业就是低成本优势。”但在杨洪看来,低成本优势只是为航盛敲开了车厂的大门,进门之后的考验还有很多。1998年神龙汽车准备面向中国市场推出低价位的富康988车型,为了实现降低成本的目的,神龙希望用国内的供应商替代原供方。在得知这个消息的时候,航盛还在为国产卡车做音响配套,在轿车市场基本上一穷二白,既没有技术也没有产品。为了抓住神龙富康这个机会,杨洪必须借助外力。

  通过航天部的关系,杨洪准备与韩国南盛公司合作,这家汽车音响制造企业曾经是韩国现代的合作伙伴。为了贴近客户,杨洪将航盛与南盛成立的合资公司设在神龙汽车旁边,并利用南盛的平台组织了航盛第一支研发团队,整个研发平台就建在神龙汽车的旁边。在车厂旁边搭建研发平台,这在当时的中国汽车电子行业也算是一项创新。

  为了能够在本土供应商那里获得竞争优势,杨洪就在开发时间上下功夫,他重新设计音响系统的开发流程。由于研发团队就在车厂旁边,航盛研发工作的每一环节都能与神龙紧密衔接,仅仅用了4个月时间,航盛就完成了富康988整套音响系统的开发工作,并且开始为神龙批量供货。

  航盛的进入,让神龙富康音响设备的成本下降了30%。而让杨洪感觉兴奋的是,航盛的产品终于进入了戒备森严的轿车市场。“由于国内整车厂大部分是合资企业,供应商一般直接从国外带进来,国内企业很难进入。而且,汽车不像家电产品,对稳定性的要求很高,不愿轻易更换供应商。”但现在,航盛终于打开了缺口。

  神龙富康的低价位战略拉开了中国汽车市场蓬勃发展的序幕。2002年中国汽车市场进入“井喷”阶段,汽车市场产销增长率达到40%。新车型不断推出,新车上市速度不断加快,价格持续下降,所有这些因素,都让航盛这样的本土汽车电子企业获得了难得的增长机会。

  “大型汽车电子企业都讲平台化,产量都在几百万台,2000年的时候,国内的车厂一年能卖一两万台车就已经是很大规模了,比如东风蓝鸟那个平台,日本的原供方至少要10万台以上才能做修改。原供厂不愿意做,可车厂又需要推出新车型刺激市场,成本更低、反应速度更快的本土供应商正好填补了这块市场空白,航盛就是抓住了这个机会。”杨洪说。

  由于更贴近市场,企业规模比较小,同样的开发工作,航盛的时间仅仅是国外企业的1/4。在服务方面,对于客户提出的个性化要求,比如灯光颜色的改变、款式的修改,航盛会在客户要求的时间内完成,保证新车的上市时间,这些都是国外的原供方无法实现的。这些能力让航盛在2002年之后的中国汽车市场如鱼得水,销售收入从2002年的4亿元,增长到2005年的15亿元。

 
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